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coach4success & Martina Wirth

create the magic of COLLABORATION in your team

Zusammenarbeit 4.0 heißt mit Leichtigkeit den Teamalltag gestalten, gemeinsam Ziele erreichen und Erfolge feiern.
Dieser Blog soll dir eine Inspirationsquelle sein und dich zur Selbstreflexion einladen.

Stolpersteine für Frauen: Erklären und Entschuldigen

Führungsstil, Strategie Posted on Do, Mai 26, 2022 21:36



Im Business geht es nicht um Sympathie oder Tüchtigkeit, sondern um Geld und Respekt. Als Business-Lady verschaffen Sie sich Respekt, indem Sie darauf verzichten, sich zu erklären oder zu entschuldigen.

Beispiel Entscheidungsfindung

Sie treffen Ihre Entscheidungen wohl überlegt, basierend auf Fakten und unterstützt von Ihrer Intuition. Sie müssen zum Beispiel eine:n Mitarbeiter:in kündigen. Sie haben nach reiflicher Überlegung und nach Durchspielen aller Varianten mithilfe Ihres Coaches sich für Mitarbeiter:in C entschieden.

Es gibt also keinen Grund, an der Qualität Ihrer Entscheidung zu zweifeln. Sie kennen die Hintergründe, die Für und Wider. Und Sie behalten sie für sich! Jede Erklärung dazu macht Sie angreifbar.
Sie würde an der Situation auch nichts mehr ändern, nur Ihre Position, Ihre Entscheidungskraft würden Sie damit schwächen.

Beispiel Zuspätkommen

Sie verspäten sich zu einem Meeting. Sie öffnen die Tür mit den Worten: „Guten Morgen, entschuldigen Sie bitte die Verspätung. Meine Tochter hatte letzte Nacht hohes Fieber und der Babysitter brauchte wegen des Staus länger. Und als ich dann ins Auto stieg, war es bereits neun Uhr. Es tut mir wahnsinnig leid.“

Entschuldigungen sind reine Zeitverschwendung.
Entschuldigungen wollen nur eines – Zustimmung, Anerkennung, Billigung Ihrer Situation.
In der Rolle einer Unterwürfigen lechzen Sie damit nach der Absolution Ihres Gegenübers. Mag sein, dass andere Frauen zustimmend nicken. Den Eindruck, dass Sie alles im Griff haben, machen Sie sicher nicht. Und Männer interessieren sich sowieso nicht für lange Erklärungen. Männer wollen wissen, wann das Ziel erreicht wird, die Aufgabe erledigt ist, wann Sie wieder da sind. Punkt.

Ein knappes, freundliches „Sorry“ und die volle Aufmerksamkeit für des Meeting reichen.



Null-Fehler-Tore in der Zusammenarbeit

Führungsstil, Leistungssteigerung, Team Posted on Sa, Mai 14, 2022 15:09

„Das Ego bleibt in der Kabine!“

– Ralph Krueger

Die Arbeitswelt funktioniert als Teamwork.
Selbst in unserer heutigen Gesellschaft, mit ihrer Vielzahl an hochqualifizierten Expert:innen, Wissensarbeiter:innen und sehr autarken Individuen müssen wir anerkennen, dass sich die Position als Einzelkämpfer:in wenig bezahlt macht. Oder treffender formuliert: „Wer nicht kooperiert, der verliert.“

Die Abstimmungsprozesse für eine erfolgreiche Zusammenarbeit scheinen schwieriger geworden zu sein. Die Digitalisierung macht viele von uns zu Expert:innen mit Wikipedia- und Google-Diplom und mit diesem Wissensvorsprung ist schnell eine konkrete Vorstellung darüber geformt, was unsere Kooperationsparnter:innen eigentlich tun oder unterlassen sollten und wie sie es besser machen könnten. Der eigene Anteil an einer gelingenden Zusammenarbeit ist ja hinlänglich perfekt und muss nicht hinterfragt werden.

Diese Haltung dient weder der Zusammenarbeit noch der eigenen Position im beruflichen Umfeld. Wer sein Know-how für aktuelle Probleme und Herausforderungen nicht adaptieren kann, wer stur seine bisher bewährten Vorgehensweisen und Prozesse jeder Situation aufdrücken will, erreicht in puncto Kollaboration nichts und grenzt sich selber aus.

Der persönliche Dialog mit offenen Fragen – eine Methode, die in unserer digitalisierten Welt mit ihrem 24/7-Zugang zu Information, Wissen und Know-how, immer mehr in Vergessenheit zu geraten scheint.

Wer fragt denn noch einen Menschen? – Frag das Internet!
Wer bringt denn noch die Geduld auf, die Antwort auf eine Frage bis zum Ende hören zu wollen? – Komm auf den Punkt, sag mir nur, was ich jetzt wissen muss!
Nein, bitte keine ewig langen Diskussion, eine rasche Lösung muss her, wir haben keine Zeit!

Kommt Ihnen bekannt vor? Mir auch.

Die kürzeste Verbindung zweier Menschen ist ein Lächeln.
Die einfachste Methode in der Zusammenarbeit ist eine Frage:

Was brauchst du wie von mir,
damit du deinen Teil
zu unserem gemeinsamen Erfolg leisten kannst?

Die Antwort mag selbst die belesensten Expert:innen überraschen.
Und ja, es lohnt sich immer wertfrei und ergebnisoffen zuzuhören.
Und nein, es braucht weder ein Null-Fehler-Tor-Protokoll noch einen Six-Sigma-Master-Black-Belt.

Es braucht jedoch folgendes:

  1. Die grundsätzliche Bereitschaft zur Zusammenarbeit, sprich den Willen ein gemeinsames Ziel zu definieren und auch erreichen zu wollen.
  2. Den Prozess auf der Sachebene zu definieren und damit unabhängig von handelnden Personen zu gestalten.
  3. Das Vertrauen, dass geteiltes Wissen zu besseren Ergebnissen in der Zusammenarbeit führt.
  4. Die Fähigkeit, das eigene Ego für den Gesamterfolg zurücknehmen zu können oder wie es der Eishockey-Trainer Ralph Krueger besser formulierte: „Das Ego bleibt in der Kabine.“
  5. Regelmäßige Retrospektiven um Up-Dates auf beiden Seiten zu klären und eine stetige Verbesserung in der Zusammenarbeit zu erreichen.

Egal wie Sie es nennen: Null-Fehler-Tor, Supply Chain, Six-Sigma, Kaizen.
Ohne Gespräche, ohne Fragen, ohne Willen zur Zusammenarbeit läuft es auch zwischen den Expert:innen in einer Wissensgesellschaft nicht konfliktfrei.
Und haben sich Missverständnisse und Konflikte in der Zusammenarbeit einmal etabliert, kostet es viel Energie auf beiden Seiten, diese Irritationen wieder aufzulösen und arbeitsfähig zu werden.
– Von den Kratzern auf den Egos mal abgesehen.

Quelle: TeamLife. Über Niederlagen zum Erfolg. Ralph Krueger. Redline, ueberreuter



Führen heißt Kommunizieren

Führungsstil Posted on Fr, November 05, 2021 23:39

Die primäre Aufgabe einer Führungskraft ist Kommunikation.
Neben Haltung und Selbstmanagement hat in allen Führungskräfteausbildungen das Thema Kommunikation immer einen wesentlichen Anteil. Sie erinnern sich noch an das 4-Ohren-Modell von Schulz von Thun? Oder an Paul Watzlawicks Axiom: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“?
Kennen Sie alles und doch trennt uns die Sprache mehr, als sie uns verbindet.

Die Illusion einer durch Sprache entstehende Gewissheit wird uns mit jedem Missverständnis vor Augen geführt.
In der Reflexion zum eigenen Anteil an Missverständnissen, Konflikten und Sprachverwirrungen lohnt es sich die verschiedenen Ebenen der Kommunikation zu unterscheiden: Monolog – Debatte – Dialog.

Führungskräfte im Monolog-Modus nutzen die Einweg-Kommunikation in Form von Appellen und (schriftlichen) Anweisungen. Über die Mitarbeitenden hat sich die Führungskraft ein festes Urteil gebildet und nimmt – damit der Laden richtig läuft – auch gleich die Rolle des Erziehers ein. Da ein Dialog nicht stattfindet und Rückmeldungen ausbleiben, wird nur auf Befolgung oder Nicht-Befolgung der gegebenen Anweisungen fokussiert. – Ich denke, selbst in der Kindererziehung hat man mittlerweile erkannt, dass dieser Modus wenig erfolgversprechend ist.

Lässt die Führungskraft Diskussionen zu und kann auf intellektueller Ebene ein Austausch von Argumenten und Ideen stattfinden, so müssen (Vor-)Urteile losgelassen werden. Die Führungskraft ist im Vergleich zum Monolog-Modus mehr mit den Mitarbeitenden verbunden, pocht jedoch auf Sachlichkeit und Rationalität. Führung, Hierarchie, Vorgehensweisen und Kennzahlen sind in diesen Diskussionen jedoch Tabu und nicht verhandelbar. Kennzeichen dieser Ebene sind viele Meetings mit „elephant in the room“ und wenig tragfähigen Ergebnissen.

Dialoge bedeuten offene Kommunikation auf Augenhöhe. Der Reifegrad der Führungskraft lässt einen echten Perspektivenwechsel zu und gemeinsames Reflektieren führt effektiv zu umsetzbaren Zielen. Ein Dialog umfasst Ratio und Emotion gleichermaßen und stellt eine echte Verbindung her. Eigene Urteile und Argumente relativieren sich. Diese offene Haltung erfordert Mut, seine Komfortzone zu verlassen und die Bereitschaft das WIR zu stärken.

Je angstfreier Dialoge stattfinden, desto näher kommt man einer Co-Creation, der gemeinsamen Wissensproduktion und kollektiven Entscheidungsfindung. Angst und die Sorge vor Kontrollverlust stehen einem freien Austausch von Gedanken und Ideen über alle Hierarchieebenen hinweg entgegen, unkonventionelle Denkansätze irritieren und verunsichern nicht nur die Führungskraft. Interdisziplinäre Teams und Design Thinking Methoden können einen ergebnisoffenen Raum für Co-Creation schaffen. Für eine kokreative, agile Zusammenarbeit müssen Urteile, Zynismus und Angst losgelassen werden – auf allen Seiten.

Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind, sondern wie wir sind.

Anais Nin


Führungsaufgabe – Delegieren

Führungsstil Posted on Sa, Juli 16, 2016 17:42


„Aufgaben delegieren heißt:

Nicht mehr Personen und Tätigkeiten zu überwachen,

sondern Ergebnisse!“
(Malcolm S. Forbes)

Als Führungskraft mangelt es Ihnen sicher nicht an Aufgaben, an Terminen, an Verantwortung für das Team und dessen Performance, an Leistungsdruck und an Zeit. Wie sieht Ihr persönliches Verhältnis von Führungstätigkeit und operativen Aufgaben aus? Erledigen Sie die Aufgaben Ihrer
Mitarbeiter? Oder Delegieren Sie schon?

Delegieren zählt neben Mitarbeiter auswählen, beurteilen, fördern; Ziele vereinbaren; Planen lassen; Anstoß zur Problemfindung; Entscheiden (lassen); Koordinieren, Organisieren;Informieren; Motivieren; Reifegradspezifisch kontrollieren zu den wichtigsten Führungsaufgaben.
.. und doch fällt es vielen schwer, Frauen oft schwerer als Männern in Führungspositionen.

Delegieren heißt wörtlich „Übertragen“.
Doch welche Aufgaben können delegiert werden?

1. Jede Aufgabe, die Mitarbeiter wahrnehmen können. Bedenken Sie die kritischen Worte Henry Fords zu einem leitenden Angestellten: „Ich sollte Sie entlassen. Sie
vergeuden mein Geld mit Tätigkeiten, die ein Mitarbeiter mit einem Drittel ihres Gehaltes
genau so gut erledigen kann.“
– Auch in Zeiten knapper Personalressourcen hat diese
Aussage noch Gültigkeit!

2. Die zu dieser Aufgabe erforderliche Kompetenz, die der Mitarbeiter benötigt, um die
Aufgabe selbständig bewältigen zu können. Übertragen Sie die Kompetenz nicht, räumen
Sie dem Mitarbeiter nicht eine gewisse Entscheidungsfreiheit ein, wird der Mitarbeiter die
Aufgabe über kurz oder lang wieder an Sie „zurück“-delegieren.

3. Die der Aufgabe und Kompetenz entsprechende Verantwortung.
Die Handlungsmaxime lautet: „Jedes Mal, wenn einem Manager seine Arbeit routiniert von der Hand geht, sollte er sie schleunigst delegieren!“

Warum delegieren, wenn man es selbst schneller, besser, mit dem „richtigen“ Ergebnis machen
kann?

1. Führungskräfte sind keine Spezialisten, sondern Universalisten!
Auch wenn viele Karrieremodelle noch immer den besten Spezialisten zur Führungskraft machen
wollen, findet in fortschrittlichen Unternehmen bereits ein Umdenken statt und Spezialisten-
karrieren werden möglich.
Halten Sie sich frei für Führungsaufgaben, frei von Routine-, Detail- und Spezialistenaufgaben
und verwechseln Sie Delegieren nicht mit autoritätsminderndem Abschieben von Aufgaben.

2. Jeder Mitarbeiter braucht sein eigenes, selbstverantwortliches Aufgabengebiet.Nur Eigenverantwortung macht auf lange Sicht zufrieden und bindet Mitarbeiter.

3. Je tiefer in der Hierarchie eine Aufgabe erledigt wird, desto kostengünstiger für das Unternehmen.Delegieren ist eng mit Organisieren und Koordinieren verbunden. Die delegierten Aufgabenbereiche müssen untereinander durch Regelungen von Sachprozessen und menschlichen
Beziehungen abgestimmt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sein. Vorsicht vor
Kompetenzstreitigkeiten und Ressortegoismus! Klare Entscheidungen – klare Kommunikation!

Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will,

muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben
den richtigen Leuten zu übertragen,
und genügend
Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.

(Theodore Roosevelt)


Erfolgreich Delegieren – wie?

1. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit und delegieren Sie anspruchsvolle Aufgaben nicht zwischen Tür und Angel.

2. Verdeutlichen Sie die Fakten: Bis wann soll die Aufgabe mit welchem Ergebnis erledigt sein? Welche Entscheidungsbefugnis hat der Mitarbeiter? Welche Zwischenberichte sind in welcher Form erforderlich? Wann gilt das Vier-Augen-Prinzip?

3. Welche Kompetenzen sind mit der Aufgabe verbunden? Wie wird diese Veränderung im Team / Unternehmen / beim Kunden kommuniziert?

4. Unterscheiden Sie das „WAS“ und das „WIE“ der Aufgabe: Nur wenn der Mitarbeiter die Verantwortung für den Arbeitsprozess behält, bleibt die Motivation erhalten. – Dies
schließt aber „Best Practice“ und Hinweis auf Probleme nicht aus. Hier scheitern oft
weibliche Führungskräfte, die aus dem Team befördert wurden und für sich „die beste
Methode zur Bewältigung der Aufgabe“ patentiert haben. – Auch ein Thema für die
Partnerschaft und die Aufgabenverteilung im Haushalt: Männer machen manche Dinge
anders, kommen aber zu einem vergleichbaren Ergebnis. Punkt!

5. Delegieren Sie konsequent! Stehen Sie bei Fragen, Problemen und Überforderung der
Mitarbeiter zur Verfügung und belassen Sie die Verantwortung beim Mitarbeiter!

6. Geben Sie offene und ehrliche Rückmeldung in einem persönlichen Gespräch.

Delegieren kostet im ersten Schritt zwar mehr Zeit, entlastet aber langfristig Ihren
Terminkalender und macht Sie zur entspannteren und hochgeschätzten Führungskraft.

mw



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