Die primäre Aufgabe einer Führungskraft ist Kommunikation.
Neben Haltung und Selbstmanagement hat in allen Führungskräfteausbildungen das Thema Kommunikation immer einen wesentlichen Anteil. Sie erinnern sich noch an das 4-Ohren-Modell von Schulz von Thun? Oder an Paul Watzlawicks Axiom: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“?
Kennen Sie alles und doch trennt uns die Sprache mehr, als sie uns verbindet.
Die Illusion einer durch Sprache entstehende Gewissheit wird uns mit jedem Missverständnis vor Augen geführt.
In der Reflexion zum eigenen Anteil an Missverständnissen, Konflikten und Sprachverwirrungen lohnt es sich die verschiedenen Ebenen der Kommunikation zu unterscheiden: Monolog – Debatte – Dialog.
Führungskräfte im Monolog-Modus nutzen die Einweg-Kommunikation in Form von Appellen und (schriftlichen) Anweisungen. Über die Mitarbeitenden hat sich die Führungskraft ein festes Urteil gebildet und nimmt – damit der Laden richtig läuft – auch gleich die Rolle des Erziehers ein. Da ein Dialog nicht stattfindet und Rückmeldungen ausbleiben, wird nur auf Befolgung oder Nicht-Befolgung der gegebenen Anweisungen fokussiert. – Ich denke, selbst in der Kindererziehung hat man mittlerweile erkannt, dass dieser Modus wenig erfolgversprechend ist.
Lässt die Führungskraft Diskussionen zu und kann auf intellektueller Ebene ein Austausch von Argumenten und Ideen stattfinden, so müssen (Vor-)Urteile losgelassen werden. Die Führungskraft ist im Vergleich zum Monolog-Modus mehr mit den Mitarbeitenden verbunden, pocht jedoch auf Sachlichkeit und Rationalität. Führung, Hierarchie, Vorgehensweisen und Kennzahlen sind in diesen Diskussionen jedoch Tabu und nicht verhandelbar. Kennzeichen dieser Ebene sind viele Meetings mit „elephant in the room“ und wenig tragfähigen Ergebnissen.
Dialoge bedeuten offene Kommunikation auf Augenhöhe. Der Reifegrad der Führungskraft lässt einen echten Perspektivenwechsel zu und gemeinsames Reflektieren führt effektiv zu umsetzbaren Zielen. Ein Dialog umfasst Ratio und Emotion gleichermaßen und stellt eine echte Verbindung her. Eigene Urteile und Argumente relativieren sich. Diese offene Haltung erfordert Mut, seine Komfortzone zu verlassen und die Bereitschaft das WIR zu stärken.
Je angstfreier Dialoge stattfinden, desto näher kommt man einer Co-Creation, der gemeinsamen Wissensproduktion und kollektiven Entscheidungsfindung. Angst und die Sorge vor Kontrollverlust stehen einem freien Austausch von Gedanken und Ideen über alle Hierarchieebenen hinweg entgegen, unkonventionelle Denkansätze irritieren und verunsichern nicht nur die Führungskraft. Interdisziplinäre Teams und Design Thinking Methoden können einen ergebnisoffenen Raum für Co-Creation schaffen. Für eine kokreative, agile Zusammenarbeit müssen Urteile, Zynismus und Angst losgelassen werden – auf allen Seiten.
Wir sehen die Dinge nicht, wie sie sind, sondern wie wir sind.
Anais Nin
